Av en händelse så pryder Ove Sundberg (Henrik Dorsin) senaste numret av tidningen chef, samma nummer som innehåller en bilaga om OBM. Med utgångspunkt i senaste avsnittet av TV4s humorserie kontoret funderar jag över om Ove Sundberg skulle kunna utvecklas genom en kurs i OBM.

Med tanke på att Ove är en karikatyr och inte finns på riktigt så håller jag det som osannolikt att någonting skulle få honom till att förändras. Åtminstone håller jag det för sannolikt att tittarsiffrorna hade sjunkit om den nye Ove genom ett ihärdigt och gott ledarskap hade lyckats med att skapa en arbetsplats med motiverade och nöjda medarbetare. Men med en fast förankring i beteendepsykologin måste jag hävda att varje människa är mottaglig för nyinlärning och att för verklighetens mindre lyckade chefer handlar det om att lära sig nya och mer funktionella ledarskapsbeteenden.

Det här (extra) blogginlägget hade jag tänkt ägna åt en kort förklaring till vad OBM är och hur det kan vara till nytta för chefer och organisationer.

OBM står för Organizational Behavior Management och är tillämpningen av beteendepsykologiska teorier samt vetenskapligt utformade metoder med syfte att påverka prestation, skapa motivation samt förändra beteenden i organisationer. Utgångspunkten för OBM är att det är medarbetarnas beteenden som skall fokuseras för att skapa värde och påverka organisationens resultat.

Beteendepsykologin som också utgör grunden för terapiformen KBT utgår från att våra beteenden är funktionella och påverkas av sin omgivning. Kortfattat kan anledningen till att vi beter som vi gör i en situation förklaras av att vi genom erfarenhet har lärt oss att liknande beteenden har varit framgångsrika i liknande situationer. Beteenden som leder till något positivt (positiv förstärkning) eller beteenden som leder till att vi slipper obehag (negativ förstärkning) lever vidare medan beteenden som leder till något negativt försvinner så småningom (utsläckning).

För analysera beteenden och förstå vad som påverkar dem använder vi oss av en ABC-formel; där A står för Antecedents och beskriver det som sker innan beteendet (stimuli, triggers, kontext); B står för Behavior; och C står för Consequences och beskriver det som sker efter beteendet.

På de flesta arbetsplatser läggs stor vikt vid A, att på olika sätt beskriva vad medarbetare skall göra (mål, strategi, instruktioner, regler). Tydligheten i A är viktig men i ABC formeln så är C det som är av störst intresse (enligt Leslie W. Bracksick i boken Unlock Behavior, Unleash Profits så tillskrivs konsekvenserna 80% av förklaringen till ett beteende medan A-ledets påverkan tillskrivs 20%).

Vid förändringsinsatser i organisationer så inleds arbetet med att identifiera vilka beteenden som är relaterade till det önskade resultatet samt att välja ut vilka av dessa som är mest relevanta att börja förändra. ABC analysen ger en bild av vad som styr beteendena i den aktuella situationen samt vilka konsekvenser som måste ändras eller tillföras för att nå önskade resultat. Ytterligare en central del av en förändringsinsats inom OBM är mätningar av förväntade beteendena och resultat både före och efter insats, detta för att utvärdera om insatserna varit effektiva.

I ett ledarskap som är influerat av OBM är förståelsen för vad som styr beteenden här och nu viktig. Genom att jobba med framför allt positiv förstärkning av önskade beteenden skapas motivation för arbetsuppgifterna. Ett av de viktigaste verktygen är kontinuerlig positiv feedback (som är något annat än utvecklingssamtal och årliga performance reviews) och genom att utöva positiv feedback betydligt oftare än negativ feeedback så skapas den goda arbetsmiljön (se 4:1 Ratio i Aubrey C Daniels bok Bringing out the best in people).

För den som är intresserad av att läsa mer om OBM rekommenderar jag senaste numret av tidningen Chef (nr 2, 2012) där en särskild bilaga är ägnad åt OBM. För den som söker fördjupning rekommenderar jag Leif E Andersson & Mira Klintrot – OBM Ledarskapets psykologi samt de två i texten angivna böckerna: Leslie W. Bracksick – Unlock Behavior, Unleash Profits samt Aubrey C. Daniels – Bringing Out the Best in People.

Martin Carlström

En av de största frustrationerna jag stöter på i samtal med chefer är misslyckanden i att hantera underpresterande medarbetare. Ofta har problemet funnits med ett tag och chefen har försökt att uppmärksamma individen på problemet eller "tala personen till rätta".

Det är också vanligt att frustrationen bottnar i en känsla av att chefen inte får tillräcklig respons sina försök och att förändringstakten är obefintlig eller mycket låg.

När det gäller underpresterande medarbetare brukar jag alltid lägga tid på att lyssna på vad du som chef lägger i begreppet underprestation. I vissa fall finns det mycket konkreta och objektiva mått på prestation samtidigt som det finns uttalade standards. I andra fall så saknas den objektiviteten. Här kan det snarare röra sig om en upplevelse om att personen ”är lat” eller ”är oengagerad”. Hur frustrerande en sådan upplevelse än må vara så är det viktigt att konstatera att detta är din upplevelse och som sådan ger den lite hjälp till hur vi skall gå vidare med problemet. Här behöver jag mer konkret input kring vad det är personen gör (eller inte gör) som du upplever som bekymmersamt. Vi pratar beteenden och helst vill jag ha det formulerat dem beteenden som du vill att personen skall göra mer av eller beteenden som du vill att personen skall göra mindre av. Anledning till detta är att vi då sannolikt pratar om beteenden där kompetens redan finns men som ”bara” behöver förstärkas eller försvagas. Ibland handlar det dock om att vi vill att personen skall börja göra saker på ett helt nytt sätt. Då kan det vara mer komplicerat och det kan då finnas behov av träning/nyinlärning. Mer om detta längre fram.

När du väl är framme med en lista med mer konkreta beteenden är det på sin plats att fråga sig på vilket sätt dessa beteenden blir ett problem. Är dessa beteenden kopplade till något som är affärskritiskt (mål, arbetsmiljö, kundupplevelse) eller handlar det mer om egenheter/”tics” hos personen som du irriterar dig på? Mitt råd är att rensa listan från det senare och lära sig att leva med den ”stenen i skon”. Beteenden som står kvar på lista skall vara beteenden som är kopplade till organisationens funktion, framgång eller välmående.

Vid det här laget har du säkert fått lägga en hel del kraft på att fundera och i en konsultation har det har säkert inte varit alldeles lätt att förklara för mig vad som är problemet och vilka beteenden som behöver förändras. På samma sätt kan jag tänka mig att det har varit svårt för din medarbetare att förstå vad det är som är fel. Om medarbetaren inte har förstått vad som förväntats men samtidigt upplevt att det funnits ett missnöje med det som faktiskt presteras är det kanske inte så konstigt att personen blir passiv (vilket lätt kan tolkas som lathet eller oengagemang). Bäst kan en sådan situation liknas vid att befinna sig mitt ute på ett minfält med förbundna ögon, de flesta hade nog varit försiktiga med sina aktiviteter i en sådan situation. Vad som krävs av dig som chef i detta skede är att du går tillbaks och kommunicerar ut hur du ser på problemet och hur du förväntar dig att personen skall göra annorlunda framöver.

Om de förväntningar du har handlar om nya beteenden är alltid på sin plats att fråga sig hur kompetent eller erfaren personen är i att utöva dessa. Är det så att personen faktiskt behöver ytterligare träning i området för att motsvara dina förväntningar? I så fall behöver du fråga dig om förutsättningarna eller tiden finns för detta? Om svaret är ”nej” på frågorna om förutsättningar och tid så uppstår frågan om personen är rätt person för jobbet under dessa förutsättningar.

Slutligen kommer du så till elddopet, nämligen att lyckas med uppföljningen av prestationen. Som vi skrivit utförligare om i andra inlägg så handlar uppföljning/feedback om; 1) att uppföljning sker så nära (det uppvasade beteendet) i tid som möjligt; 2) att den är kopplad till specifika beteenden; 3) att den sker med hög frekvens; 4) att den positiva feedbacken överväger den negativa feedbacken. Att arbeta med prestationsutveckling är något som i vanliga fall kräver närvaro och uthållighet av dig som chef men då det kommer till de större beteendeförändringar som krävs vid underprestation så ställs extra höga krav på dessa aktiviteter.

Martin Carlström

"Don’t let management by wandering around turn in to management by wondering aloud"

Kan inte sätta fingret på det vem som sa det eller vart jag läste det men jag gillade i alla fall uttrycket så mycket att det fastnade. Management by wandering (eller walking) around (MBWA) sägs ha uppkommit på Hewlett-Packard på sjuttiotalet och populariserades av Peters & Waterman i sin bok ”In Search of Excellence” på åttiotalet. Fortfarande märker jag att åtminstone begreppet lever kvar och att MBWA inte alltför sällan beskrivs som ledarskapsstil av chefer som sätter stor vikt vid att vara närvarande i sitt ledarskap. Själva begreppet kommer från att chefer gör spontana och ostrukturerade promenader bland sina medarbetare under arbetsdagen och på så sätt skaffar sig en egen uppfattning om hur arbetet flyter. Fördelen är att chefen kan vara där och ha en pågående dialog med sina medarbetare och att underlätta för att svårigheter skall lösas smidigt på plats.

Ur ett beteendepsykologiskt perspektiv kan ansatsen se väldigt lovande ut ur en första anblick. Om man betänker vikten av att ge feedback i direkt anslutning framstår ”att befinna sig på golvet” vara en nödvändig förutsättning för detta. Även om jag är positiv till själva syftet anser jag att det finns ett par fällor som det är lätt att trampa i om de inte är utmärkta. Till dessa fällor hör dessa:

• Förstår du vad du ser? – Om du sitter långt från verksamheten kan vissa beteenden som du ser vara fullt funktionella ur utförarens perspektiv men för dig ser det konstigt ut. Undvik därför att ifrågasätta om du inte är helt säker på att beteendet är fel. Ifrågasättandet kan upplevas bestraffande och skapa osäkerhet.

• Har du en plan för vad du vill förstärka? – När du går ut med ambitionen att ge feedback skall du vara medveten om vilka beteenden du vill förstärka. Välj endast ut ett fåtal beteenden som du tänker uppmärksamma och uppmärksamma alla du ser utföra dem. Har du inte en tydlig plan för hur du vill förstärka gör du bättre att inte ge någon feedback alls. Ett planlöst berömmande kan lätt skapa interna spänningar beroende på vilka som blir uppmärksammade och vilka som inte blir det.

• Är du beredd att arbeta på relationen? – Ju mer sporadisk och ju längre du sitter från verksamheten desto större risk är att själva besöket upplevs som hotfullt och en situation där man upplever sig bli kritiskt granskad. Om syftet är att bilda sig en uppfattning om hur arbetet funkar blir bilden förvrängd om personerna försöker bete sig som de tror att de skall göra istället för att verkligen bete sig som de brukar. Därför är det av vikt att bygga på en relation som bygger på öppenhet och förtroende och även en acceptans för misslyckanden.

Om du trampar i fällorna riskerar det du egentligen såg som ett nyfiket informationsinhämtande i värsta fall bli till en ifrågasättande övervakning och hur som helst ett ineffektivt sätt att leda prestation.

Vill du vara framgångsrik i MBWA bör du i mina ögon komplettera detta med management by being there. Detta innebär att ha en hög tillgänglighet för medarbetarna i organisationen och att genom ditt beteende visa att du är intresserad av att bli kontaktad och informerad kring hur arbetet fungerar. Det innebär inte att du automatiskt skall göra alla problem som tas upp till dina, men att du skall vara beredd att lyssna på problemet och om du upplever det som ditt problem visa att du är beredd att arbeta vidare med det.

Martin Carlström

P.s. Har du referensen till rubriken får du gärna kontakta mig! martin.carlstrom@exceedo.se

Tidsandan och den teknik som finns tillgänglig idag gör att mer flexibla sätt att organisera arbetet möjliggörs samtidigt som en ökad efterfrågan hos medarbetare att själva få styra mer över sin tid uttalas. Nya modeller av typen ROWE (Result Only Work Environment) diskuteras flitigt och tillämpas också av företag som vill vara i framkanten. Tanken bakom modellen är att avskaffa närvaroplikten och fastlagd arbetstid och istället endast fokusera på att förväntade resultat uppnås. Plats och tidpunkt när arbetet utförs är någonting som är upptill medarbetaren att själv bestämma. Nu kan man invända att modellen endast tillämpas eller är tillämpbar i branscher där friheten redan var stor tidigare (Konsulter, jobb med få sociala kontakter; intellektuella jobb), men att modellen är svår eller omöjlig att tillämpa i branscher där arbetet genomförs genom fysisk närvaro (sjukvård och produktion).

Ur ett beteendepsykologiskt perspektiv kan man hävda att ROWE miljön möjliggör för medarbetaren att själv sätta in sina arbetsbeteenden i sammanhang som är belönande eller underlättande för just den individen. En person som uppskattar en social stimulans kan välja att utföra sitt arbete på ett café, en person som har vindsurfning som fritidsintresse kan välja att lägga arbetet på eftermiddagar och kvällar och slipper på så sätt att arbetet blir ett hinder för att göra det som är roligt. Arbetsbeteenden blir på så sätt positivt förstärkta utan att arbetsgivaren behöver sätta till ytterligare motiverande incitament (t.ex. ekonomiska belöningar).

Samtidigt kan man ur ett beteendepsykologiskt perspektiv se hur det finns en risk att arbetsuppgifter som är direkt tråkiga blir liggande eftersom de inte följs upp eller kontrolleras i det vardagliga arbetet. Man kan säga att ”piskan” försvinner, eller i mer tekniska termer: "Att de konsekvenser som innan utövade inflytande på beteendet genom negativ förstärkning försvinne"r.

På samma sätt kan man se på den mer traditionella organisationen med stämpelklocka eller flextid ur ett beteendepsykologiskt perspektiv. Här tillför systemet negativa konsekvenser för att inte befinna sig på arbetsplatsen under bestämd tid (negativ flex, löneavdrag) vilket ökar närvaron (negativ förstärkning). Problemet är att systemet endast påverkar närvaron och inte prestationen. Personer kan tjäna in stora flexkonton genom att komma först till jobbet och äta sin frukost eller stanna kvar sent och surfa på nätet en gång i månaden för att jämna ut det negativa flexkontot. Extrema beteenden kan tyckas men jag gissar att fler än mig har kunnat studera dem i verkligheten.

Ytterligare ett bekymmer med reglerad närvaro är vad som kallas ”presenteeism”, som innebär att man befinner sig på arbetet då man av hälso- eller smittoskäl borde stannat hemma.  Resultatet av presenteeismen är försämrad produktivitet orsakad både av att en sjuk person presterar sämre och att andra blir sjuka. På samma sätt som beskrivet ovan så är det de negativa konsekvenserna, såsom missade deadlines, missnöjda kamrater eller chefer eller inkomstbortfall, som vi försöker undvika genom att komma till jobbet trots att vi borde vara hemma (negativ förstärkning igen).

En intressant artikel i sammanhanget är en artikel av Moen et al. i decembernumret Journal of Health and Social Behavior. I denna studie, med 659 deltagare, undersökte man en organisation där ROWE infördes och vilka effekter det hade på hälsobeteenden och välmående. Resultatet visade att det nya initiativet hade en positiv påverkan på hälsobeteenden som sov-timmar (gå och lägga sig tidigare), motion, stanna hemma när man är sjuk (minskad presenteeism) samt gå till doktorn när man är sjuk. ROWE-initiativet hade alltså som effekt att personalen blev bättre på att ta hand om sig själva (däremot kunde man inte se några direkta resultat i välmående som en direkt effekt av initiativet).

Studien är intressant då resultatet visar att ett ROWE-initiativ kan vara god friskvårdsinvestering för en organisation (där intitiativet är möjligt). Men studien understryker också en poäng i mitt beteendeanalytiska resonemang, nämligen att organisatoriska strukturer har en påverkan på våra beteenden. Av den anledningen är det viktigt att även tänka i beteendetermer när strukturella ändringar skall göras i organisationer.

Läsning: Phyllis Moen, et al. 2011. "Changing Work, Changing Health: Can Real Work-Time Flexibility Promote Health Behaviors and Wll-Beeing?" - Journal of Health and Social Behavior 52:404-429

Martin Carlström

En förstudie som vi gjorde inför en utvecklingsinsats för ledare i en medelstor organisation visade på att den faktor som pekades ut (av chefer) som mest betydelsefull för ett framgångsrikt ledarskap var Engagemang (hela 90% beskrev denna som nödvändig).

Då det vi var ute och letade efter var kompetenser som i nästa steg skulle konkretiseras till beteendeförväntningar så var begreppet ”engagemang” alltför diffust för att inte ifrågasättas. Detta så otydliga begrepp blir till ett bekymmer då vi rekryterar eller utvecklar chefer. Vi vill med andra ord veta hur en engagerad chef ser ut när vi rekryterar och när en chef skall utvecklas mot att bli mer engagerad vill veta vad personen skall ändra för beteenden.  För att kunna komma till rätta med frågor som dessa beslutade vi oss för att fråga vidare kring vad dessa chefer la i begreppet engagemang.

Först och främst kunde vi konstatera att engagemang och att vara engagerad är starkt värdeladdade ord. Själva begreppet används nästan uteslutande om de personer som gör bra saker eller de handlingar som leder till något nyttigt. Även om vi skulle förstå innebörden i en mening som ”Diktator X visade ett stort engagemang i sin ambition att söka upp och avrätta meningsmotståndare” så hade det för de flesta av oss upplevts som märkligt att säga att ”Diktator X är en engagerad ledare”. När vi tittade närmare på svaren på våra frågor kunde vi sammanfatta begreppet med hjälp av dessa två beteendebeskrivningar:

1)      Att arbeta mycket, arbeta i ett högt tempo, inte ge upp utan att fortsätta sträva tills målet är uppnått.

2)      Att uttrycka en positiv attityd till sina arbetsuppgifter eller att förmedla positiva känslor då man arbetar.

För den som arbetar med rekrytering och urval och är bekant med fem faktors modellen (Big Five) kan dessa beskrivningar jämföras med grundegenskaperna samvetsgrann och emotionellt stabil, vilket är egenskaper som anses positivt förutsäga chefers prestation och som vi redan nu söker efter vid bedömningar av chefer.

Den tredje slutsatsen vi drog är att en engagerad chef beskrivs som en chef som har förmågan att få sina medarbetare att ta sig an sitt arbete på samma sätt som en själv, d.v.s. att arbeta hårt och uttrycka arbetsglädje.

M.a.o. Engagerade chefer är chefer som (genom sitt engagemang) engagerar andra att vara engagerade!

Även om detta är en ovetenskaplig undersökning endast utförd i en organisation så finns det en del att reflektera över för den som vill vara en engagerad chef.

• Att vara en rollmodell som föregår med gott exempel och som själv visar upp önskvärda beteenden ger dina medarbetare en tydligare bild av vad som förväntas.
• Om du som chef uttrycker arbetsglädje så kommer det vara en viktig del av den arbetsmiljö som dina medarbetare skall prestera i. Din uttryckta arbetsglädje smittar av sig.

Martin Carlström

Lite självreflektioner så här en eftermiddag mitt i veckan.

Efter en lyckad intervju i morse slänger jag på mig min ytterrock och skyndar mig genom den stora foajén som välkomnar alla anställda och besökare hos min uppdragsgivare. Då den nedtystade telefonen hade "burrat" ett par gånger i kavajens innerficka under intervjun så fiskar jag upp den för att se vem som har sökt mig. Kanske hinner jag med att slänga iväg något svar på väg till nästa möte? Två SMS pryder skärmen och båda handlar om inställda möten innan lunch. Efter att de första tankarna kring hur Outlooken skall klara av att tänjas ut (för att få in dessa inbokningar inom en rimlig tidsrymd) har lämnat mig, så slås jag av vad välbehövd denna tomma tidslucka är. Nu skall jag äntligen få den där tiden till administration av mer manuell karaktär (bokföring, fylla i rapport, svara på nedprioriterade mail etc..), arbetsuppgifter som jag faktiskt tycker är genuint tråkiga men som alltid måste göras.

Nå, vad händer?

Lycklig som jag är så har jag ett kontor hemma och detta ligger bara några hundra meter från min uppdragsgivare. Jag väljer att promenera hem för att jobba därifrån. Nu är det så att hemma finns också en underbar liten bebis som är fyra månader som det är omöjligt att inte ta några minuter för att gosa med. Att den lilla pausen sedan blev sisådär 15 minuter är väl också helt i sin ordning. När jag väl stiger in på kontoret och startar upp datorn så finns självfallet tre nya mail i inkorgen att besvara och lite nytt i Twitterströmmen att läsa. Någon hade länkat till en intressant artikel om "the impact of promotion and promotion expectations on job satisfaction", den lägger jag i Instapaper för att läsa senare. Eller snarare lägger den där och bara börjar läsa lite…

Vid det här laget är det verkligen dags att sätta igång med att leta kvitton och sortera (efter att ett litet Twitterinlägg postats först). Jag tänker på hur skönt de kommer vara i slutet av månaden när hälften redan är gjort. Nu slår det mig att jag faktiskt först vill ändra lite i min presentation som jag skall hålla om två veckor. Bara kolla igenom en gång så att designen ser bra ut (roligt att få vara lite estet emellanåt) också lägga till en bild kring ”kreativa miljöer”. Funderar faktiskt på att köra föreläsningen som en Prezi (www.prezi.com) och går in och letar lite bland tidigare Prezi presentationer, de är snygga men kanske lite för vågade för detta ändamål.

När klockan är klockan två och jag ännu inte har gjort ett spår av det jag förutsatte mig att göra, slår det mig att jag återigen har lyckats bryta mot Mormors lag. Den lag som säger att man skall äta sina grönsaker innan man kan äta efterrätten. I beteendetermer pratar vi om Premacks Princip som säger att beteenden längre ned i preferenshierarkin kan förstärkas av beteenden högre upp i preferenshierarkin, d.v.s. beteenden som är styrda av starkare belöningar kan i sig förstärka ej etablerade beteenden eller mindre förstärkta beteenden om de ligger efter. På ren svenska: först det tråkiga sen det roliga, och gör du det till en rutin så lär du dig att uppskatta dina ”grönsaker”!

För min del skulle det handla om att låta det njutningsfulla sociala nätverkandet förstärka det tråkiga bokförandet. Nu blev det inte så, mina kvitton ligger kvar osorterade och kommer göra så tills situationen blir till ett "måste", d.v.s. att jag utför beteendet för att undslippa bestraffningar (påminnelser från vår bokföringsbyrå eller straffavgifter från skatteverket). Inser att jag borde börja tillämpa mormors lag på detta och att resultatet sannolikt hade blivit att uppgiften blivit mer njutningsfull om den kunde kopplas till roliga saker som att få skriva dessa rader till er.

Martin Carlström

En stor del av de människor som befinner sig på en arbetsplats idag har sannolikt någon gång under senaste året deltagit i en aktivitet som handlar om att sätta upp mål för att nå utveckling (utvecklingssamtal/PM samtal). Tittar vi framåt på den generation som inom de närmaste åren skall kliva ut i arbetslivet så kommer de att ha med sig denna erfarenhet redan från tidiga skolåren (Individuella Utvecklingsplaner – I.U.P). Tilltron till målens förmåga att bidra till både individers och gruppers utveckling är mycket stark i våra organisationer och en icke oansenlig mängd resurser (åtminstone tidsmässiga) läggs på detta.

Jag delar uppfattningen att mål har en viktig roll i att styra prestationer, framförallt som ett verktyg för att tydliggöra förväntningar, och arbetar själv med mål när jag handleder och coachar. Under åren har jag dock identifierat ett par fällor som är lätta att falla i och som om man fastnar i dem riskerar göra aktiviteten meningslös (låg påverkan på prestation). De tre vanligast fällorna som jag ser det är:

1)    Mål som formuleras till ”heja-rop”! ”Arbeta mer effektivt”, ”Sälj mer” eller ”var mer positiv” är alla säkert befogade lyckönskningar men har liten påverkan på faktisk prestation. Om målen uppnås har du ingen referens till hur de har uppnåtts, om de inte har uppnåtts kan man alltid hävda att man gjort sitt bästa. Men att det ger oss få ledtrådar till vad som skulle behöva ändras för att lyckas bättre.

2)    Mål som skjuts upp i rymden! I denna fälla missleds man att tro att det räcker att formulera ett mål för att nå förändringar. Ett typiskt exempel är utvecklingsplaner som formuleras vid utvecklingssamtal för att aktualiseras först ett halvår senare då det skall utvärderas vid nästa utvecklingssamtal. Under tiden förväntas målet ligga i omloppsbana och göra sitt jobb.

3)    Målet är det som är målet! I denna fälla luras man till att tro att aktiviteten att formulera ett mål och att målet i sig är något som mer eller mindre är frikopplat från hur organisationen fungerar i övrigt. Ofta beskriver sådana mål stora och ibland även orealistiska förväntningar på vilka resultat som skall uppnås. Saknas görs bedömningen av hur väl organisationen är anpassad för att stödja de förändringar som målet förutsätter.

För den som känner igen sig i någon av dessa fällor skulle jag rekommendera att du inför nästa gång du skall arbeta med att formulera mål går igenom följande punkter:

1)    Skilj på prestationsmål och beteendemål. Prestationsmålen är till för dig som leder utvecklingsprocessen (chef, lärare, coach), dessa beskriver den önskade utkomsten och är något du skall använda för att utvärdera om din medarbetare gör rätt saker. Beteendemålen är mål som beskriver ett konkret beteende samt på vilket sätt, vilken utsträckning och/eller i vilka situationer det förväntas utföras ( t.ex. ”ringa 10 kundsamtal under tisdagar”). Dessa mål ägs av medarbetaren och skall ge medarbeteren (eller klienten, eleven) en exakt handledning kring vad som förväntas av honom/henne efter det ni avslutar ert möte.

2)    Arbeta med kontinuerlig feedback på beteendemålen. Ge feedback direkt riktad mot utförd prestation. Undvik att låta det gå lång tid mellan feedback och prestation eller att ge en generell feedback för hur medarbetaren presterat i stort den senaste tiden.

3)    Om målet är att din medarbetare skall förändra sitt beteende fundera över vilka konsekvenser det nya beteendet kommer att få. Hur kommer det att bemötas av övriga medarbetare? Av kunder? Hur ser belöningssystemet ut för beteendet? Om du kommer fram till att det får fler negativa konsekvenser än positiva bör du fundera över om målet är realistiskt om du fortfarande står fast vid att det är det får du vara beredd att förändra på konsekvenserna.

Martin Carlström

När jag är ute och pratar ledarskap och beteende är det inte ovanligt att vi kommer in på begreppet organisationskultur. Ofta används begreppet för att förklara beteenden som uppvisas i organisationen utan att man riktigt blir klok på varför. Det är beteenden som inte tycks styrda av de skrivna eller uttalade värderingar, regler, uppmaningar eller instruktioner som medarbetarna förses med av organisationens ledning.

Ibland får jag nästan uppfattningen att man pratar om en ”osynlig hand” och den kan ibland vara välmenande (positiv organisationskultur) och ibland illvillig (negativ organisationskultur). Sällan beskrivs organisationskulturen som neutral utan beskrivs oftast i relation till värdeladdade beteenden.

Jag kan ibland uppleva att det finns en uppgivenhet i rösten hos de chefer som säger saker som: ”den här förändringen kommer att väcka stora protester – det sitter i väggarna att motsätta sig förändringar på det här stället”. Det är precis som om den osynliga handen verkligen fanns där och var alltför stark att tampas med.

Nu är det få av oss som verkligen tror på osynliga människor, utan frågan kring vad organisationskultur egentligen är förtjänar ett svar. Även om jag inser att det är förmätet att påstå sig ha svar på hela frågan så skulle jag vilja ge en liten inblick i hur jag som inlärningspsykolog ser på fenomenet.

Den som är insatt i inlärningspsykologin vet att vi inlärningspsykologer utgår från att våra beteenden framför allt styrs av den konsekvensgivande miljön. Beteenden som möter angenäma konsekvenser eller som hjälper oss att fly från något plågsamt kommer att utvecklas och kvarstå; de beteenden som möter negativa konsekvenser kommer med tiden att försvinna.

I en organisation så skapar interaktionerna människor emellan ett komplext nät av konsekvenser, där person A’s beteende kan fungera som en trigger för person B’s beteenden, vilket då i sin tur blir en konsekvens för person A.  Låt oss ta ett förenklat exempel:

Per yttrar sig på den gemensamma veckomötet, samtidigt som han pratar visar Lisa sitt missnöje genom att sucka ljudligt och himla med ögonen, Lars som också sitter på mötet tittar menande på Lisa och visar med ett leende att han förstår vad hon tänker.

Resultatet blir att Per blir bestraffad för sitt beteende medan Lisa blir belönad för sitt, om detta är ett återkommande samspel borde detta leda till att Per förlorar motivation att prata på gemensamma möten medan Lisa blir förstärkt i att fortsätta visa missnöje då kollegor uttrycker åsikter som avviker från hennes.

Som sagt är komplexiteten stor då en grupp av människor interagerar och att komma åt vilka konsekvenser som är styrande kräver djupgående beteendeanalyser, men det är här (i mina ögon) som vi finner begreppet organisationskultur. I exemplet med motstånd mot förändringar kan de styrande konsekvenser vara att protester historiskt har lyckats skjuta upp förändringar och bidragit till att status quo har bibehållts. Andra exempel på förstärkande konsekvenser kan vara social uppskattning från gruppen då man uttrycker missnöje eller tvärtom bestraffande konsekvenser för den som uttrycker sig positivt om förändringen.

Ett intressant fenomen (men inte alltid så produktivt)är när ett konsekvenssystem överförs till nya medlemmar i organisationen. Ofta handlar det om bestraffande sociala konsekvenser som överförs genom  tumregler kopplade till mildare former av tillrättavisningar. Ett typiskt exempel är den nya medarbetaren som tar med sig en rutin från sin gamla arbetsgivare och får höra: ”Ni kanske gjorde så på ftg X men här på ftg Y har vi alltid gjort på detta viset – och det har fungerat bra”. Även om de flesta av oss både känner igen situationen och fnysa åt den som löjlig så kommer ändå många av oss att så snällt anpassa oss till rutinerna på vår nya arbetsplats.

Mitt favoritexempel när det gäller att exemplifiera hur en organisationskultur kan utvecklas är exemplet ”five monkeys, a banana and corporate culture”.  Exemplet kan hänvisas till: Stephenson, G. R. (1967). Cultural acquisition of a specific learned response among rhesus monkeys. In: Starek, D., Schneider, R., and Kuhn, H. J. (eds.), Progress in Primatology, Stuttgart: Fischer, pp. 279-288; men är tydligen i denna “management” form väldigt friserad och omarbetad från det ursprungliga experimentet:

Fem apor befinner sig i en bur. I buren finns en banan som aporna kan nå genom att klättra upp för ett rep. Första gången någon av aporna försöker klättra upp för repet blir de kollektivt bestraffade genom att kallt vatten sprutas på dem. Detta upprepas varje gång en apa försöker nå bananen. Efter ett tag har alla lärt sig att undvika repet upp mot bananen. Vid detta tillfälle byts en av aporna ut mot en icke tränad apa. Den nya apan ser bananen och börjar klättra i repet, reaktionen hos de övriga aporna blir då att ge sig på den nya apan och hindra honom från att klättra upp till bananen. Efter ett tag har även den nya apan lärt sig att det är bäst att undvika repet upp mot bananen.

Nu byts ytterligare en av de ursprungliga aporna ut mot en icke tränad apa och samma sak utspelar sig igen tills den nya apan också undviker repet. Utbytet av apor fortsätter tills dess att ingen av de som varit med om att ursprungligen bli bestraffade med vatten finns kvar. När en ny apa kommer in i buren och försöker nå bananen händer fortfarande samma sak-  de övriga aporna anfaller den nya apan och hindrar den från att komma upp till bananen.

Kontentan av detta att i buren finns nu fem apor och ingen vill äta bananer men ingen vet riktigt varför!

Martin Carlström