En av de största frustrationerna jag stöter på i samtal med chefer är misslyckanden i att hantera underpresterande medarbetare. Ofta har problemet funnits med ett tag och chefen har försökt att uppmärksamma individen på problemet eller "tala personen till rätta".

Det är också vanligt att frustrationen bottnar i en känsla av att chefen inte får tillräcklig respons sina försök och att förändringstakten är obefintlig eller mycket låg.

När det gäller underpresterande medarbetare brukar jag alltid lägga tid på att lyssna på vad du som chef lägger i begreppet underprestation. I vissa fall finns det mycket konkreta och objektiva mått på prestation samtidigt som det finns uttalade standards. I andra fall så saknas den objektiviteten. Här kan det snarare röra sig om en upplevelse om att personen ”är lat” eller ”är oengagerad”. Hur frustrerande en sådan upplevelse än må vara så är det viktigt att konstatera att detta är din upplevelse och som sådan ger den lite hjälp till hur vi skall gå vidare med problemet. Här behöver jag mer konkret input kring vad det är personen gör (eller inte gör) som du upplever som bekymmersamt. Vi pratar beteenden och helst vill jag ha det formulerat dem beteenden som du vill att personen skall göra mer av eller beteenden som du vill att personen skall göra mindre av. Anledning till detta är att vi då sannolikt pratar om beteenden där kompetens redan finns men som ”bara” behöver förstärkas eller försvagas. Ibland handlar det dock om att vi vill att personen skall börja göra saker på ett helt nytt sätt. Då kan det vara mer komplicerat och det kan då finnas behov av träning/nyinlärning. Mer om detta längre fram.

När du väl är framme med en lista med mer konkreta beteenden är det på sin plats att fråga sig på vilket sätt dessa beteenden blir ett problem. Är dessa beteenden kopplade till något som är affärskritiskt (mål, arbetsmiljö, kundupplevelse) eller handlar det mer om egenheter/”tics” hos personen som du irriterar dig på? Mitt råd är att rensa listan från det senare och lära sig att leva med den ”stenen i skon”. Beteenden som står kvar på lista skall vara beteenden som är kopplade till organisationens funktion, framgång eller välmående.

Vid det här laget har du säkert fått lägga en hel del kraft på att fundera och i en konsultation har det har säkert inte varit alldeles lätt att förklara för mig vad som är problemet och vilka beteenden som behöver förändras. På samma sätt kan jag tänka mig att det har varit svårt för din medarbetare att förstå vad det är som är fel. Om medarbetaren inte har förstått vad som förväntats men samtidigt upplevt att det funnits ett missnöje med det som faktiskt presteras är det kanske inte så konstigt att personen blir passiv (vilket lätt kan tolkas som lathet eller oengagemang). Bäst kan en sådan situation liknas vid att befinna sig mitt ute på ett minfält med förbundna ögon, de flesta hade nog varit försiktiga med sina aktiviteter i en sådan situation. Vad som krävs av dig som chef i detta skede är att du går tillbaks och kommunicerar ut hur du ser på problemet och hur du förväntar dig att personen skall göra annorlunda framöver.

Om de förväntningar du har handlar om nya beteenden är alltid på sin plats att fråga sig hur kompetent eller erfaren personen är i att utöva dessa. Är det så att personen faktiskt behöver ytterligare träning i området för att motsvara dina förväntningar? I så fall behöver du fråga dig om förutsättningarna eller tiden finns för detta? Om svaret är ”nej” på frågorna om förutsättningar och tid så uppstår frågan om personen är rätt person för jobbet under dessa förutsättningar.

Slutligen kommer du så till elddopet, nämligen att lyckas med uppföljningen av prestationen. Som vi skrivit utförligare om i andra inlägg så handlar uppföljning/feedback om; 1) att uppföljning sker så nära (det uppvasade beteendet) i tid som möjligt; 2) att den är kopplad till specifika beteenden; 3) att den sker med hög frekvens; 4) att den positiva feedbacken överväger den negativa feedbacken. Att arbeta med prestationsutveckling är något som i vanliga fall kräver närvaro och uthållighet av dig som chef men då det kommer till de större beteendeförändringar som krävs vid underprestation så ställs extra höga krav på dessa aktiviteter.

Martin Carlström