Öka förutsättningarna för ett lyckat förändringsarbete.

Effektiviseringar, omorganisationer och förbättringsprojekt kan från ett ledningsperspektiv verka vara ganska enkla och självklara göromål. Jag är själv en förordare av att effektivisera och få verksamheten ännu närmare affären. Vi möter ibland frustrerade chefer som hoppas att medarbetarna själva skall inse logiken i och själva hitta sin motivation till förändring. Men vad är det vi faktiskt kräver av våra anställda när vi genomför ett omfattande förändringsarbete?

Vi vill få dem att ändra, kanske sedan flera år, upparbetade rutiner, byta kontaktytor/kollegor och samarbetsparters. Vi ber dem att bli ineffektiva och ofta genomdriva förändringen vid sidan om sina befintliga arbetsuppgifter. Oftast utan att det finns någon egentlig förstärkning (belöning) i slutet på tunneln och ibland under hot om nedläggning eller arbetslöshet.

Ännu en gång tar jag medarbetarperspektivet men även denna gång är det för att du som chef/ledare skall få ökade chanser i att lyckas i ditt förändringsarbete.  Nedan följer de punkter jag anser att du bör gå igenom innan du sjösätter dina planer:

• Engagemang. Hur är det med ditt eget engagemang och din egen förstärkning – varför gör du detta? Är du beredd att gå hela vägen? Vad gör du om ni når målet? Är det för verksamhetens bästa eller för att du skall verka handlingskraftig? Vilka är vinsterna/förlusterna för alla berörda (du/medarbetare/kunder/chefer…)?
• Ingen är som du - har samma underliggande mål eller drivkraft. Att lyckas med en större förändring är svårt och kräver mycket kraft och uthållighet. Hur hanterar du dem som inte har samma energi, inte vill eller inte kan medverka?
• Kommunikation. Tro inte att budskapet är självklart bara för att du skickat ett tydligt mail. Du och din ledningsgrupp har kanske vänt och vridit frågan i månader och har stenkoll på alla variabler och vinster med projektet. Men för dem som faktiskt skall utföra förändringen känns det oftast bara onödigt och jobbigt med förändringar. Dina medarbetare behöver mycket och återkommande information kring vad som skall ske, varför ni gör förändringen och vad det innebär för alla involverade.
• En sak i taget. Undvik att genomföra en mängd förändringar samtidigt? Det kan verka lockande att slå flera flugor i en smäll och passa på när man ändå… Nackdelarna med ovanstående är att du inte vet vilken förändring som påverkar resultatet och du riskerar att dra fokus från de få nyckelbeteenden som måste förändras för att verksamheten skall må bra.
• Hinder eller konkurrerande intressen/konsekvenser. Även om du och ledningsgruppen är fast beslutade och motiverade inför förändringen så är det inte säkert att medarbetarna är lika förändringsredo. Det finns stora vinster i att involvera dem och sätta sig in i de drabbades verklighet och de tänkbara konsekvenserna av förändringen för dem. Fråga dig gärna ”what´s in it for them?”.
• Tappad effektivitet/moral. Är du beredd på att dina medarbetare initialt kommer att tappa i effektivitet, produktivitet och oftast även allmän arbetsmoral – något som drabbar din budget och dina medarbetares jobsatisfaction? Ta i rejält vad gäller tid och resurser för att klara av förändringen.
• Vänta in de andra. När man varit med och planerat något länge är man ofta mentalt redan vid målet. Vi (optimister) vill gärna tro att genomförandet sker över en natt och blir lätt frustrerade över hur lång tid genomförandefasen tar. Var medveten om tiden och dela gärna upp förändringsprojektet i delmål.
• De fyra f:n. De fyra f:n hjälper dig förstå medarbetarnas situation.
  • Färdriktningen – vet dina medarbetare vart ni är på väg och deras roll och ansvar i det hela?
  • Färdigheter – har du identifierat vilka kunskaper och färdigheter som krävs för att utöva nyckelbeteendena i rollen? Behövs det utbildning eller träning inför förändringen?
  • Förutsättningarna – ger du personalen rätt förutsättningar för att klara av förändringen eller finns det hinder/konkurrerande intressen. Tillåter lokaler och rådande system ändringarna? Är du exempelvis beredd att tappa i kvalité eller leveransförmåga?
  • Förstärkningen - Hur tänker du förstärka/belöna de nya beteendena/rutinerna som du vill se? Det måste finnas något att locka med för att få människor att överge sina gamla invanda rutiner. Glöm inte att dessa lockbeten är individuellt betingade – vi motiveras alla av olika saker (ära, pengar, utveckling, uppskattning, blommor, avancemang…). Lägg ner tid här och få tillbaka den i genomförandefasen – speciellt gällande informella ledare och bakåtsträvare.
• Glöm inte att fira när ni är i mål med förändringsinsatsen – men bara om den gett effekt.

Med hjälp av ovanstående punkter kan du alltså öka dina förutsättningar att lyckas med att få med dig medarbetarna i ditt förändringsprojekt. Men det är fortfarande svårt, tar mycket engagemang och blir sällan riktigt som man planerat – gamla vanor och mönster är svåra att ändra. Men med hjälp av beteendepsykologin går det att även få de mest motsträviga att ändra sig.

Lycka till med dina förändringsprojekt – stora som små…

Carl Wieslander