Lite självreflektioner så här en eftermiddag mitt i veckan.

Efter en lyckad intervju i morse slänger jag på mig min ytterrock och skyndar mig genom den stora foajén som välkomnar alla anställda och besökare hos min uppdragsgivare. Då den nedtystade telefonen hade "burrat" ett par gånger i kavajens innerficka under intervjun så fiskar jag upp den för att se vem som har sökt mig. Kanske hinner jag med att slänga iväg något svar på väg till nästa möte? Två SMS pryder skärmen och båda handlar om inställda möten innan lunch. Efter att de första tankarna kring hur Outlooken skall klara av att tänjas ut (för att få in dessa inbokningar inom en rimlig tidsrymd) har lämnat mig, så slås jag av vad välbehövd denna tomma tidslucka är. Nu skall jag äntligen få den där tiden till administration av mer manuell karaktär (bokföring, fylla i rapport, svara på nedprioriterade mail etc..), arbetsuppgifter som jag faktiskt tycker är genuint tråkiga men som alltid måste göras.

Nå, vad händer?

Lycklig som jag är så har jag ett kontor hemma och detta ligger bara några hundra meter från min uppdragsgivare. Jag väljer att promenera hem för att jobba därifrån. Nu är det så att hemma finns också en underbar liten bebis som är fyra månader som det är omöjligt att inte ta några minuter för att gosa med. Att den lilla pausen sedan blev sisådär 15 minuter är väl också helt i sin ordning. När jag väl stiger in på kontoret och startar upp datorn så finns självfallet tre nya mail i inkorgen att besvara och lite nytt i Twitterströmmen att läsa. Någon hade länkat till en intressant artikel om "the impact of promotion and promotion expectations on job satisfaction", den lägger jag i Instapaper för att läsa senare. Eller snarare lägger den där och bara börjar läsa lite…

Vid det här laget är det verkligen dags att sätta igång med att leta kvitton och sortera (efter att ett litet Twitterinlägg postats först). Jag tänker på hur skönt de kommer vara i slutet av månaden när hälften redan är gjort. Nu slår det mig att jag faktiskt först vill ändra lite i min presentation som jag skall hålla om två veckor. Bara kolla igenom en gång så att designen ser bra ut (roligt att få vara lite estet emellanåt) också lägga till en bild kring ”kreativa miljöer”. Funderar faktiskt på att köra föreläsningen som en Prezi (www.prezi.com) och går in och letar lite bland tidigare Prezi presentationer, de är snygga men kanske lite för vågade för detta ändamål.

När klockan är klockan två och jag ännu inte har gjort ett spår av det jag förutsatte mig att göra, slår det mig att jag återigen har lyckats bryta mot Mormors lag. Den lag som säger att man skall äta sina grönsaker innan man kan äta efterrätten. I beteendetermer pratar vi om Premacks Princip som säger att beteenden längre ned i preferenshierarkin kan förstärkas av beteenden högre upp i preferenshierarkin, d.v.s. beteenden som är styrda av starkare belöningar kan i sig förstärka ej etablerade beteenden eller mindre förstärkta beteenden om de ligger efter. På ren svenska: först det tråkiga sen det roliga, och gör du det till en rutin så lär du dig att uppskatta dina ”grönsaker”!

För min del skulle det handla om att låta det njutningsfulla sociala nätverkandet förstärka det tråkiga bokförandet. Nu blev det inte så, mina kvitton ligger kvar osorterade och kommer göra så tills situationen blir till ett "måste", d.v.s. att jag utför beteendet för att undslippa bestraffningar (påminnelser från vår bokföringsbyrå eller straffavgifter från skatteverket). Inser att jag borde börja tillämpa mormors lag på detta och att resultatet sannolikt hade blivit att uppgiften blivit mer njutningsfull om den kunde kopplas till roliga saker som att få skriva dessa rader till er.

Martin Carlström

Satt häromdagen och tänkte på de chefer som jag har haft genom karriären och konstaterade att jag har haft några som varit bra, de flesta har varit mitt emellan och sedan har jag haft någon som varit riktigt dålig. När jag jämförde de bra med de dåliga så tycker jag att skillnaden blir uppenbar då jag tänker på hur de bra chefernas närvaro har fungerat som en motiverande kraft medan de dåliga cheferna har gjort bäst i att hålla sig borta för att inte döda motivationen.

Jag skulle vilja ägna det här inlägget åt fenomenet management by fear (MBF), dess mekanismer, dess negativa effekt på prestationen samt hur en organisation kan göra för att komma till rätta med fenomenet.

Först vill jag hävda att MBF sällan är en uttänkt eller för den delen medveten strategi utan något som uppstår i mötet mellan person och miljö, dock är själva beteendet ett bekymmer för organisationen och något som behöver motarbetas.

MBF kan beskrivas som en ledarstil som använder sig av s.k. negativ förstärkning och bestraffning, aktiviteter som skapar någon form av obehag hos den andre (hot & straff), för att uppnå sina mål. En medarbetares omedelbara reaktion på upplevt obehag är att anpassa sitt beteende så att den slipper framtida obehag.  Problemet är att för den som använder sig av dessa metoder ofta får en snabb och önskad effekt av sitt beteende (medarbetaren slutar med oönskat beteende eller ”lyder”) varför detta i sin tur blir förstärkt. De längre effekterna för organisationen är dock betydligt mer negativa med låg arbetstillfredsställelse, otrivsel och i förlängningen frånvaro och uppsägning som resultat.

Utöver negativa emotionella aspekter så finns det även tydliga effekter på prestationen av MBF, de mest tydliga är:

•    Generell rädsla för att misslyckas eller att göra fel, vilket leder till en rigiditet eller passivitet där medarbetare väljer att ta så få egna initiativ som möjligt för att undkomma att göra fel och få bestraffning. Detta medför även en större ovilja mot att ta ett större ansvar samt i sin mest extrema form rena flyktbeteenden.

•    Ögontjäneri - då bestraffningen är tydligt kopplad till den som utdelar den så finns det klara risker att de önskade beteendena endast uppvisas då det blir iakttaget av denna person. M.a.o. ”när katten är borta dansar råttorna på bordet”.

•    Låg kreativitet och innovation – För skapa en kreativ arbetsplats krävs en miljö där beteenden som innebär att utmana befintliga föreställningar, regler och arbetssätt uppmuntras och förstärks samtidigt som misslyckanden i dessa ambitioner accepteras och inte bestraffas.

Det första steget i att komma till rätta med chefer som använder MBF i sitt ledarskap är självfallet att uppmärksamma personen på att beteendet är observerat och att det inte tolereras. Sedan tycker jag att en viss självrannsakan för organisationen kan vara på sin plats. Om det finns starkt bestraffande mekanismer uppåt i organisationen som i sin tur inverkar på chefer (vad händer om inte förväntat resultat uppnås?) så kan MBF mycket väl vara ett sätt i sig att försöka undvika den bestraffningen.

En organisation där MBF går igen på olika nivåer skulle prestationsmässigt ha mycket att tjäna på att lära sig leda prestation genom att positivt förstärka önskade beteenden i stället för att fokusera på att hota och bestraffa.

Martin Carlström