Av en händelse så pryder Ove Sundberg (Henrik Dorsin) senaste numret av tidningen chef, samma nummer som innehåller en bilaga om OBM. Med utgångspunkt i senaste avsnittet av TV4s humorserie kontoret funderar jag över om Ove Sundberg skulle kunna utvecklas genom en kurs i OBM.

Med tanke på att Ove är en karikatyr och inte finns på riktigt så håller jag det som osannolikt att någonting skulle få honom till att förändras. Åtminstone håller jag det för sannolikt att tittarsiffrorna hade sjunkit om den nye Ove genom ett ihärdigt och gott ledarskap hade lyckats med att skapa en arbetsplats med motiverade och nöjda medarbetare. Men med en fast förankring i beteendepsykologin måste jag hävda att varje människa är mottaglig för nyinlärning och att för verklighetens mindre lyckade chefer handlar det om att lära sig nya och mer funktionella ledarskapsbeteenden.

Det här (extra) blogginlägget hade jag tänkt ägna åt en kort förklaring till vad OBM är och hur det kan vara till nytta för chefer och organisationer.

OBM står för Organizational Behavior Management och är tillämpningen av beteendepsykologiska teorier samt vetenskapligt utformade metoder med syfte att påverka prestation, skapa motivation samt förändra beteenden i organisationer. Utgångspunkten för OBM är att det är medarbetarnas beteenden som skall fokuseras för att skapa värde och påverka organisationens resultat.

Beteendepsykologin som också utgör grunden för terapiformen KBT utgår från att våra beteenden är funktionella och påverkas av sin omgivning. Kortfattat kan anledningen till att vi beter som vi gör i en situation förklaras av att vi genom erfarenhet har lärt oss att liknande beteenden har varit framgångsrika i liknande situationer. Beteenden som leder till något positivt (positiv förstärkning) eller beteenden som leder till att vi slipper obehag (negativ förstärkning) lever vidare medan beteenden som leder till något negativt försvinner så småningom (utsläckning).

För analysera beteenden och förstå vad som påverkar dem använder vi oss av en ABC-formel; där A står för Antecedents och beskriver det som sker innan beteendet (stimuli, triggers, kontext); B står för Behavior; och C står för Consequences och beskriver det som sker efter beteendet.

På de flesta arbetsplatser läggs stor vikt vid A, att på olika sätt beskriva vad medarbetare skall göra (mål, strategi, instruktioner, regler). Tydligheten i A är viktig men i ABC formeln så är C det som är av störst intresse (enligt Leslie W. Bracksick i boken Unlock Behavior, Unleash Profits så tillskrivs konsekvenserna 80% av förklaringen till ett beteende medan A-ledets påverkan tillskrivs 20%).

Vid förändringsinsatser i organisationer så inleds arbetet med att identifiera vilka beteenden som är relaterade till det önskade resultatet samt att välja ut vilka av dessa som är mest relevanta att börja förändra. ABC analysen ger en bild av vad som styr beteendena i den aktuella situationen samt vilka konsekvenser som måste ändras eller tillföras för att nå önskade resultat. Ytterligare en central del av en förändringsinsats inom OBM är mätningar av förväntade beteendena och resultat både före och efter insats, detta för att utvärdera om insatserna varit effektiva.

I ett ledarskap som är influerat av OBM är förståelsen för vad som styr beteenden här och nu viktig. Genom att jobba med framför allt positiv förstärkning av önskade beteenden skapas motivation för arbetsuppgifterna. Ett av de viktigaste verktygen är kontinuerlig positiv feedback (som är något annat än utvecklingssamtal och årliga performance reviews) och genom att utöva positiv feedback betydligt oftare än negativ feeedback så skapas den goda arbetsmiljön (se 4:1 Ratio i Aubrey C Daniels bok Bringing out the best in people).

För den som är intresserad av att läsa mer om OBM rekommenderar jag senaste numret av tidningen Chef (nr 2, 2012) där en särskild bilaga är ägnad åt OBM. För den som söker fördjupning rekommenderar jag Leif E Andersson & Mira Klintrot – OBM Ledarskapets psykologi samt de två i texten angivna böckerna: Leslie W. Bracksick – Unlock Behavior, Unleash Profits samt Aubrey C. Daniels – Bringing Out the Best in People.

Martin Carlström

En av de största frustrationerna jag stöter på i samtal med chefer är misslyckanden i att hantera underpresterande medarbetare. Ofta har problemet funnits med ett tag och chefen har försökt att uppmärksamma individen på problemet eller "tala personen till rätta".

Det är också vanligt att frustrationen bottnar i en känsla av att chefen inte får tillräcklig respons sina försök och att förändringstakten är obefintlig eller mycket låg.

När det gäller underpresterande medarbetare brukar jag alltid lägga tid på att lyssna på vad du som chef lägger i begreppet underprestation. I vissa fall finns det mycket konkreta och objektiva mått på prestation samtidigt som det finns uttalade standards. I andra fall så saknas den objektiviteten. Här kan det snarare röra sig om en upplevelse om att personen ”är lat” eller ”är oengagerad”. Hur frustrerande en sådan upplevelse än må vara så är det viktigt att konstatera att detta är din upplevelse och som sådan ger den lite hjälp till hur vi skall gå vidare med problemet. Här behöver jag mer konkret input kring vad det är personen gör (eller inte gör) som du upplever som bekymmersamt. Vi pratar beteenden och helst vill jag ha det formulerat dem beteenden som du vill att personen skall göra mer av eller beteenden som du vill att personen skall göra mindre av. Anledning till detta är att vi då sannolikt pratar om beteenden där kompetens redan finns men som ”bara” behöver förstärkas eller försvagas. Ibland handlar det dock om att vi vill att personen skall börja göra saker på ett helt nytt sätt. Då kan det vara mer komplicerat och det kan då finnas behov av träning/nyinlärning. Mer om detta längre fram.

När du väl är framme med en lista med mer konkreta beteenden är det på sin plats att fråga sig på vilket sätt dessa beteenden blir ett problem. Är dessa beteenden kopplade till något som är affärskritiskt (mål, arbetsmiljö, kundupplevelse) eller handlar det mer om egenheter/”tics” hos personen som du irriterar dig på? Mitt råd är att rensa listan från det senare och lära sig att leva med den ”stenen i skon”. Beteenden som står kvar på lista skall vara beteenden som är kopplade till organisationens funktion, framgång eller välmående.

Vid det här laget har du säkert fått lägga en hel del kraft på att fundera och i en konsultation har det har säkert inte varit alldeles lätt att förklara för mig vad som är problemet och vilka beteenden som behöver förändras. På samma sätt kan jag tänka mig att det har varit svårt för din medarbetare att förstå vad det är som är fel. Om medarbetaren inte har förstått vad som förväntats men samtidigt upplevt att det funnits ett missnöje med det som faktiskt presteras är det kanske inte så konstigt att personen blir passiv (vilket lätt kan tolkas som lathet eller oengagemang). Bäst kan en sådan situation liknas vid att befinna sig mitt ute på ett minfält med förbundna ögon, de flesta hade nog varit försiktiga med sina aktiviteter i en sådan situation. Vad som krävs av dig som chef i detta skede är att du går tillbaks och kommunicerar ut hur du ser på problemet och hur du förväntar dig att personen skall göra annorlunda framöver.

Om de förväntningar du har handlar om nya beteenden är alltid på sin plats att fråga sig hur kompetent eller erfaren personen är i att utöva dessa. Är det så att personen faktiskt behöver ytterligare träning i området för att motsvara dina förväntningar? I så fall behöver du fråga dig om förutsättningarna eller tiden finns för detta? Om svaret är ”nej” på frågorna om förutsättningar och tid så uppstår frågan om personen är rätt person för jobbet under dessa förutsättningar.

Slutligen kommer du så till elddopet, nämligen att lyckas med uppföljningen av prestationen. Som vi skrivit utförligare om i andra inlägg så handlar uppföljning/feedback om; 1) att uppföljning sker så nära (det uppvasade beteendet) i tid som möjligt; 2) att den är kopplad till specifika beteenden; 3) att den sker med hög frekvens; 4) att den positiva feedbacken överväger den negativa feedbacken. Att arbeta med prestationsutveckling är något som i vanliga fall kräver närvaro och uthållighet av dig som chef men då det kommer till de större beteendeförändringar som krävs vid underprestation så ställs extra höga krav på dessa aktiviteter.

Martin Carlström

"Don’t let management by wandering around turn in to management by wondering aloud"

Kan inte sätta fingret på det vem som sa det eller vart jag läste det men jag gillade i alla fall uttrycket så mycket att det fastnade. Management by wandering (eller walking) around (MBWA) sägs ha uppkommit på Hewlett-Packard på sjuttiotalet och populariserades av Peters & Waterman i sin bok ”In Search of Excellence” på åttiotalet. Fortfarande märker jag att åtminstone begreppet lever kvar och att MBWA inte alltför sällan beskrivs som ledarskapsstil av chefer som sätter stor vikt vid att vara närvarande i sitt ledarskap. Själva begreppet kommer från att chefer gör spontana och ostrukturerade promenader bland sina medarbetare under arbetsdagen och på så sätt skaffar sig en egen uppfattning om hur arbetet flyter. Fördelen är att chefen kan vara där och ha en pågående dialog med sina medarbetare och att underlätta för att svårigheter skall lösas smidigt på plats.

Ur ett beteendepsykologiskt perspektiv kan ansatsen se väldigt lovande ut ur en första anblick. Om man betänker vikten av att ge feedback i direkt anslutning framstår ”att befinna sig på golvet” vara en nödvändig förutsättning för detta. Även om jag är positiv till själva syftet anser jag att det finns ett par fällor som det är lätt att trampa i om de inte är utmärkta. Till dessa fällor hör dessa:

• Förstår du vad du ser? – Om du sitter långt från verksamheten kan vissa beteenden som du ser vara fullt funktionella ur utförarens perspektiv men för dig ser det konstigt ut. Undvik därför att ifrågasätta om du inte är helt säker på att beteendet är fel. Ifrågasättandet kan upplevas bestraffande och skapa osäkerhet.

• Har du en plan för vad du vill förstärka? – När du går ut med ambitionen att ge feedback skall du vara medveten om vilka beteenden du vill förstärka. Välj endast ut ett fåtal beteenden som du tänker uppmärksamma och uppmärksamma alla du ser utföra dem. Har du inte en tydlig plan för hur du vill förstärka gör du bättre att inte ge någon feedback alls. Ett planlöst berömmande kan lätt skapa interna spänningar beroende på vilka som blir uppmärksammade och vilka som inte blir det.

• Är du beredd att arbeta på relationen? – Ju mer sporadisk och ju längre du sitter från verksamheten desto större risk är att själva besöket upplevs som hotfullt och en situation där man upplever sig bli kritiskt granskad. Om syftet är att bilda sig en uppfattning om hur arbetet funkar blir bilden förvrängd om personerna försöker bete sig som de tror att de skall göra istället för att verkligen bete sig som de brukar. Därför är det av vikt att bygga på en relation som bygger på öppenhet och förtroende och även en acceptans för misslyckanden.

Om du trampar i fällorna riskerar det du egentligen såg som ett nyfiket informationsinhämtande i värsta fall bli till en ifrågasättande övervakning och hur som helst ett ineffektivt sätt att leda prestation.

Vill du vara framgångsrik i MBWA bör du i mina ögon komplettera detta med management by being there. Detta innebär att ha en hög tillgänglighet för medarbetarna i organisationen och att genom ditt beteende visa att du är intresserad av att bli kontaktad och informerad kring hur arbetet fungerar. Det innebär inte att du automatiskt skall göra alla problem som tas upp till dina, men att du skall vara beredd att lyssna på problemet och om du upplever det som ditt problem visa att du är beredd att arbeta vidare med det.

Martin Carlström

P.s. Har du referensen till rubriken får du gärna kontakta mig! martin.carlstrom@exceedo.se

En förstudie som vi gjorde inför en utvecklingsinsats för ledare i en medelstor organisation visade på att den faktor som pekades ut (av chefer) som mest betydelsefull för ett framgångsrikt ledarskap var Engagemang (hela 90% beskrev denna som nödvändig).

Då det vi var ute och letade efter var kompetenser som i nästa steg skulle konkretiseras till beteendeförväntningar så var begreppet ”engagemang” alltför diffust för att inte ifrågasättas. Detta så otydliga begrepp blir till ett bekymmer då vi rekryterar eller utvecklar chefer. Vi vill med andra ord veta hur en engagerad chef ser ut när vi rekryterar och när en chef skall utvecklas mot att bli mer engagerad vill veta vad personen skall ändra för beteenden.  För att kunna komma till rätta med frågor som dessa beslutade vi oss för att fråga vidare kring vad dessa chefer la i begreppet engagemang.

Först och främst kunde vi konstatera att engagemang och att vara engagerad är starkt värdeladdade ord. Själva begreppet används nästan uteslutande om de personer som gör bra saker eller de handlingar som leder till något nyttigt. Även om vi skulle förstå innebörden i en mening som ”Diktator X visade ett stort engagemang i sin ambition att söka upp och avrätta meningsmotståndare” så hade det för de flesta av oss upplevts som märkligt att säga att ”Diktator X är en engagerad ledare”. När vi tittade närmare på svaren på våra frågor kunde vi sammanfatta begreppet med hjälp av dessa två beteendebeskrivningar:

1)      Att arbeta mycket, arbeta i ett högt tempo, inte ge upp utan att fortsätta sträva tills målet är uppnått.

2)      Att uttrycka en positiv attityd till sina arbetsuppgifter eller att förmedla positiva känslor då man arbetar.

För den som arbetar med rekrytering och urval och är bekant med fem faktors modellen (Big Five) kan dessa beskrivningar jämföras med grundegenskaperna samvetsgrann och emotionellt stabil, vilket är egenskaper som anses positivt förutsäga chefers prestation och som vi redan nu söker efter vid bedömningar av chefer.

Den tredje slutsatsen vi drog är att en engagerad chef beskrivs som en chef som har förmågan att få sina medarbetare att ta sig an sitt arbete på samma sätt som en själv, d.v.s. att arbeta hårt och uttrycka arbetsglädje.

M.a.o. Engagerade chefer är chefer som (genom sitt engagemang) engagerar andra att vara engagerade!

Även om detta är en ovetenskaplig undersökning endast utförd i en organisation så finns det en del att reflektera över för den som vill vara en engagerad chef.

• Att vara en rollmodell som föregår med gott exempel och som själv visar upp önskvärda beteenden ger dina medarbetare en tydligare bild av vad som förväntas.
• Om du som chef uttrycker arbetsglädje så kommer det vara en viktig del av den arbetsmiljö som dina medarbetare skall prestera i. Din uttryckta arbetsglädje smittar av sig.

Martin Carlström

Satt häromdagen och tänkte på de chefer som jag har haft genom karriären och konstaterade att jag har haft några som varit bra, de flesta har varit mitt emellan och sedan har jag haft någon som varit riktigt dålig. När jag jämförde de bra med de dåliga så tycker jag att skillnaden blir uppenbar då jag tänker på hur de bra chefernas närvaro har fungerat som en motiverande kraft medan de dåliga cheferna har gjort bäst i att hålla sig borta för att inte döda motivationen.

Jag skulle vilja ägna det här inlägget åt fenomenet management by fear (MBF), dess mekanismer, dess negativa effekt på prestationen samt hur en organisation kan göra för att komma till rätta med fenomenet.

Först vill jag hävda att MBF sällan är en uttänkt eller för den delen medveten strategi utan något som uppstår i mötet mellan person och miljö, dock är själva beteendet ett bekymmer för organisationen och något som behöver motarbetas.

MBF kan beskrivas som en ledarstil som använder sig av s.k. negativ förstärkning och bestraffning, aktiviteter som skapar någon form av obehag hos den andre (hot & straff), för att uppnå sina mål. En medarbetares omedelbara reaktion på upplevt obehag är att anpassa sitt beteende så att den slipper framtida obehag.  Problemet är att för den som använder sig av dessa metoder ofta får en snabb och önskad effekt av sitt beteende (medarbetaren slutar med oönskat beteende eller ”lyder”) varför detta i sin tur blir förstärkt. De längre effekterna för organisationen är dock betydligt mer negativa med låg arbetstillfredsställelse, otrivsel och i förlängningen frånvaro och uppsägning som resultat.

Utöver negativa emotionella aspekter så finns det även tydliga effekter på prestationen av MBF, de mest tydliga är:

•    Generell rädsla för att misslyckas eller att göra fel, vilket leder till en rigiditet eller passivitet där medarbetare väljer att ta så få egna initiativ som möjligt för att undkomma att göra fel och få bestraffning. Detta medför även en större ovilja mot att ta ett större ansvar samt i sin mest extrema form rena flyktbeteenden.

•    Ögontjäneri - då bestraffningen är tydligt kopplad till den som utdelar den så finns det klara risker att de önskade beteendena endast uppvisas då det blir iakttaget av denna person. M.a.o. ”när katten är borta dansar råttorna på bordet”.

•    Låg kreativitet och innovation – För skapa en kreativ arbetsplats krävs en miljö där beteenden som innebär att utmana befintliga föreställningar, regler och arbetssätt uppmuntras och förstärks samtidigt som misslyckanden i dessa ambitioner accepteras och inte bestraffas.

Det första steget i att komma till rätta med chefer som använder MBF i sitt ledarskap är självfallet att uppmärksamma personen på att beteendet är observerat och att det inte tolereras. Sedan tycker jag att en viss självrannsakan för organisationen kan vara på sin plats. Om det finns starkt bestraffande mekanismer uppåt i organisationen som i sin tur inverkar på chefer (vad händer om inte förväntat resultat uppnås?) så kan MBF mycket väl vara ett sätt i sig att försöka undvika den bestraffningen.

En organisation där MBF går igen på olika nivåer skulle prestationsmässigt ha mycket att tjäna på att lära sig leda prestation genom att positivt förstärka önskade beteenden i stället för att fokusera på att hota och bestraffa.

Martin Carlström