Tidsandan och den teknik som finns tillgänglig idag gör att mer flexibla sätt att organisera arbetet möjliggörs samtidigt som en ökad efterfrågan hos medarbetare att själva få styra mer över sin tid uttalas. Nya modeller av typen ROWE (Result Only Work Environment) diskuteras flitigt och tillämpas också av företag som vill vara i framkanten. Tanken bakom modellen är att avskaffa närvaroplikten och fastlagd arbetstid och istället endast fokusera på att förväntade resultat uppnås. Plats och tidpunkt när arbetet utförs är någonting som är upptill medarbetaren att själv bestämma. Nu kan man invända att modellen endast tillämpas eller är tillämpbar i branscher där friheten redan var stor tidigare (Konsulter, jobb med få sociala kontakter; intellektuella jobb), men att modellen är svår eller omöjlig att tillämpa i branscher där arbetet genomförs genom fysisk närvaro (sjukvård och produktion).

Ur ett beteendepsykologiskt perspektiv kan man hävda att ROWE miljön möjliggör för medarbetaren att själv sätta in sina arbetsbeteenden i sammanhang som är belönande eller underlättande för just den individen. En person som uppskattar en social stimulans kan välja att utföra sitt arbete på ett café, en person som har vindsurfning som fritidsintresse kan välja att lägga arbetet på eftermiddagar och kvällar och slipper på så sätt att arbetet blir ett hinder för att göra det som är roligt. Arbetsbeteenden blir på så sätt positivt förstärkta utan att arbetsgivaren behöver sätta till ytterligare motiverande incitament (t.ex. ekonomiska belöningar).

Samtidigt kan man ur ett beteendepsykologiskt perspektiv se hur det finns en risk att arbetsuppgifter som är direkt tråkiga blir liggande eftersom de inte följs upp eller kontrolleras i det vardagliga arbetet. Man kan säga att ”piskan” försvinner, eller i mer tekniska termer: "Att de konsekvenser som innan utövade inflytande på beteendet genom negativ förstärkning försvinne"r.

På samma sätt kan man se på den mer traditionella organisationen med stämpelklocka eller flextid ur ett beteendepsykologiskt perspektiv. Här tillför systemet negativa konsekvenser för att inte befinna sig på arbetsplatsen under bestämd tid (negativ flex, löneavdrag) vilket ökar närvaron (negativ förstärkning). Problemet är att systemet endast påverkar närvaron och inte prestationen. Personer kan tjäna in stora flexkonton genom att komma först till jobbet och äta sin frukost eller stanna kvar sent och surfa på nätet en gång i månaden för att jämna ut det negativa flexkontot. Extrema beteenden kan tyckas men jag gissar att fler än mig har kunnat studera dem i verkligheten.

Ytterligare ett bekymmer med reglerad närvaro är vad som kallas ”presenteeism”, som innebär att man befinner sig på arbetet då man av hälso- eller smittoskäl borde stannat hemma.  Resultatet av presenteeismen är försämrad produktivitet orsakad både av att en sjuk person presterar sämre och att andra blir sjuka. På samma sätt som beskrivet ovan så är det de negativa konsekvenserna, såsom missade deadlines, missnöjda kamrater eller chefer eller inkomstbortfall, som vi försöker undvika genom att komma till jobbet trots att vi borde vara hemma (negativ förstärkning igen).

En intressant artikel i sammanhanget är en artikel av Moen et al. i decembernumret Journal of Health and Social Behavior. I denna studie, med 659 deltagare, undersökte man en organisation där ROWE infördes och vilka effekter det hade på hälsobeteenden och välmående. Resultatet visade att det nya initiativet hade en positiv påverkan på hälsobeteenden som sov-timmar (gå och lägga sig tidigare), motion, stanna hemma när man är sjuk (minskad presenteeism) samt gå till doktorn när man är sjuk. ROWE-initiativet hade alltså som effekt att personalen blev bättre på att ta hand om sig själva (däremot kunde man inte se några direkta resultat i välmående som en direkt effekt av initiativet).

Studien är intressant då resultatet visar att ett ROWE-initiativ kan vara god friskvårdsinvestering för en organisation (där intitiativet är möjligt). Men studien understryker också en poäng i mitt beteendeanalytiska resonemang, nämligen att organisatoriska strukturer har en påverkan på våra beteenden. Av den anledningen är det viktigt att även tänka i beteendetermer när strukturella ändringar skall göras i organisationer.

Läsning: Phyllis Moen, et al. 2011. "Changing Work, Changing Health: Can Real Work-Time Flexibility Promote Health Behaviors and Wll-Beeing?" - Journal of Health and Social Behavior 52:404-429

Martin Carlström

En stor del av de människor som befinner sig på en arbetsplats idag har sannolikt någon gång under senaste året deltagit i en aktivitet som handlar om att sätta upp mål för att nå utveckling (utvecklingssamtal/PM samtal). Tittar vi framåt på den generation som inom de närmaste åren skall kliva ut i arbetslivet så kommer de att ha med sig denna erfarenhet redan från tidiga skolåren (Individuella Utvecklingsplaner – I.U.P). Tilltron till målens förmåga att bidra till både individers och gruppers utveckling är mycket stark i våra organisationer och en icke oansenlig mängd resurser (åtminstone tidsmässiga) läggs på detta.

Jag delar uppfattningen att mål har en viktig roll i att styra prestationer, framförallt som ett verktyg för att tydliggöra förväntningar, och arbetar själv med mål när jag handleder och coachar. Under åren har jag dock identifierat ett par fällor som är lätta att falla i och som om man fastnar i dem riskerar göra aktiviteten meningslös (låg påverkan på prestation). De tre vanligast fällorna som jag ser det är:

1)    Mål som formuleras till ”heja-rop”! ”Arbeta mer effektivt”, ”Sälj mer” eller ”var mer positiv” är alla säkert befogade lyckönskningar men har liten påverkan på faktisk prestation. Om målen uppnås har du ingen referens till hur de har uppnåtts, om de inte har uppnåtts kan man alltid hävda att man gjort sitt bästa. Men att det ger oss få ledtrådar till vad som skulle behöva ändras för att lyckas bättre.

2)    Mål som skjuts upp i rymden! I denna fälla missleds man att tro att det räcker att formulera ett mål för att nå förändringar. Ett typiskt exempel är utvecklingsplaner som formuleras vid utvecklingssamtal för att aktualiseras först ett halvår senare då det skall utvärderas vid nästa utvecklingssamtal. Under tiden förväntas målet ligga i omloppsbana och göra sitt jobb.

3)    Målet är det som är målet! I denna fälla luras man till att tro att aktiviteten att formulera ett mål och att målet i sig är något som mer eller mindre är frikopplat från hur organisationen fungerar i övrigt. Ofta beskriver sådana mål stora och ibland även orealistiska förväntningar på vilka resultat som skall uppnås. Saknas görs bedömningen av hur väl organisationen är anpassad för att stödja de förändringar som målet förutsätter.

För den som känner igen sig i någon av dessa fällor skulle jag rekommendera att du inför nästa gång du skall arbeta med att formulera mål går igenom följande punkter:

1)    Skilj på prestationsmål och beteendemål. Prestationsmålen är till för dig som leder utvecklingsprocessen (chef, lärare, coach), dessa beskriver den önskade utkomsten och är något du skall använda för att utvärdera om din medarbetare gör rätt saker. Beteendemålen är mål som beskriver ett konkret beteende samt på vilket sätt, vilken utsträckning och/eller i vilka situationer det förväntas utföras ( t.ex. ”ringa 10 kundsamtal under tisdagar”). Dessa mål ägs av medarbetaren och skall ge medarbeteren (eller klienten, eleven) en exakt handledning kring vad som förväntas av honom/henne efter det ni avslutar ert möte.

2)    Arbeta med kontinuerlig feedback på beteendemålen. Ge feedback direkt riktad mot utförd prestation. Undvik att låta det gå lång tid mellan feedback och prestation eller att ge en generell feedback för hur medarbetaren presterat i stort den senaste tiden.

3)    Om målet är att din medarbetare skall förändra sitt beteende fundera över vilka konsekvenser det nya beteendet kommer att få. Hur kommer det att bemötas av övriga medarbetare? Av kunder? Hur ser belöningssystemet ut för beteendet? Om du kommer fram till att det får fler negativa konsekvenser än positiva bör du fundera över om målet är realistiskt om du fortfarande står fast vid att det är det får du vara beredd att förändra på konsekvenserna.

Martin Carlström

När jag är ute och pratar ledarskap och beteende är det inte ovanligt att vi kommer in på begreppet organisationskultur. Ofta används begreppet för att förklara beteenden som uppvisas i organisationen utan att man riktigt blir klok på varför. Det är beteenden som inte tycks styrda av de skrivna eller uttalade värderingar, regler, uppmaningar eller instruktioner som medarbetarna förses med av organisationens ledning.

Ibland får jag nästan uppfattningen att man pratar om en ”osynlig hand” och den kan ibland vara välmenande (positiv organisationskultur) och ibland illvillig (negativ organisationskultur). Sällan beskrivs organisationskulturen som neutral utan beskrivs oftast i relation till värdeladdade beteenden.

Jag kan ibland uppleva att det finns en uppgivenhet i rösten hos de chefer som säger saker som: ”den här förändringen kommer att väcka stora protester – det sitter i väggarna att motsätta sig förändringar på det här stället”. Det är precis som om den osynliga handen verkligen fanns där och var alltför stark att tampas med.

Nu är det få av oss som verkligen tror på osynliga människor, utan frågan kring vad organisationskultur egentligen är förtjänar ett svar. Även om jag inser att det är förmätet att påstå sig ha svar på hela frågan så skulle jag vilja ge en liten inblick i hur jag som inlärningspsykolog ser på fenomenet.

Den som är insatt i inlärningspsykologin vet att vi inlärningspsykologer utgår från att våra beteenden framför allt styrs av den konsekvensgivande miljön. Beteenden som möter angenäma konsekvenser eller som hjälper oss att fly från något plågsamt kommer att utvecklas och kvarstå; de beteenden som möter negativa konsekvenser kommer med tiden att försvinna.

I en organisation så skapar interaktionerna människor emellan ett komplext nät av konsekvenser, där person A’s beteende kan fungera som en trigger för person B’s beteenden, vilket då i sin tur blir en konsekvens för person A.  Låt oss ta ett förenklat exempel:

Per yttrar sig på den gemensamma veckomötet, samtidigt som han pratar visar Lisa sitt missnöje genom att sucka ljudligt och himla med ögonen, Lars som också sitter på mötet tittar menande på Lisa och visar med ett leende att han förstår vad hon tänker.

Resultatet blir att Per blir bestraffad för sitt beteende medan Lisa blir belönad för sitt, om detta är ett återkommande samspel borde detta leda till att Per förlorar motivation att prata på gemensamma möten medan Lisa blir förstärkt i att fortsätta visa missnöje då kollegor uttrycker åsikter som avviker från hennes.

Som sagt är komplexiteten stor då en grupp av människor interagerar och att komma åt vilka konsekvenser som är styrande kräver djupgående beteendeanalyser, men det är här (i mina ögon) som vi finner begreppet organisationskultur. I exemplet med motstånd mot förändringar kan de styrande konsekvenser vara att protester historiskt har lyckats skjuta upp förändringar och bidragit till att status quo har bibehållts. Andra exempel på förstärkande konsekvenser kan vara social uppskattning från gruppen då man uttrycker missnöje eller tvärtom bestraffande konsekvenser för den som uttrycker sig positivt om förändringen.

Ett intressant fenomen (men inte alltid så produktivt)är när ett konsekvenssystem överförs till nya medlemmar i organisationen. Ofta handlar det om bestraffande sociala konsekvenser som överförs genom  tumregler kopplade till mildare former av tillrättavisningar. Ett typiskt exempel är den nya medarbetaren som tar med sig en rutin från sin gamla arbetsgivare och får höra: ”Ni kanske gjorde så på ftg X men här på ftg Y har vi alltid gjort på detta viset – och det har fungerat bra”. Även om de flesta av oss både känner igen situationen och fnysa åt den som löjlig så kommer ändå många av oss att så snällt anpassa oss till rutinerna på vår nya arbetsplats.

Mitt favoritexempel när det gäller att exemplifiera hur en organisationskultur kan utvecklas är exemplet ”five monkeys, a banana and corporate culture”.  Exemplet kan hänvisas till: Stephenson, G. R. (1967). Cultural acquisition of a specific learned response among rhesus monkeys. In: Starek, D., Schneider, R., and Kuhn, H. J. (eds.), Progress in Primatology, Stuttgart: Fischer, pp. 279-288; men är tydligen i denna “management” form väldigt friserad och omarbetad från det ursprungliga experimentet:

Fem apor befinner sig i en bur. I buren finns en banan som aporna kan nå genom att klättra upp för ett rep. Första gången någon av aporna försöker klättra upp för repet blir de kollektivt bestraffade genom att kallt vatten sprutas på dem. Detta upprepas varje gång en apa försöker nå bananen. Efter ett tag har alla lärt sig att undvika repet upp mot bananen. Vid detta tillfälle byts en av aporna ut mot en icke tränad apa. Den nya apan ser bananen och börjar klättra i repet, reaktionen hos de övriga aporna blir då att ge sig på den nya apan och hindra honom från att klättra upp till bananen. Efter ett tag har även den nya apan lärt sig att det är bäst att undvika repet upp mot bananen.

Nu byts ytterligare en av de ursprungliga aporna ut mot en icke tränad apa och samma sak utspelar sig igen tills den nya apan också undviker repet. Utbytet av apor fortsätter tills dess att ingen av de som varit med om att ursprungligen bli bestraffade med vatten finns kvar. När en ny apa kommer in i buren och försöker nå bananen händer fortfarande samma sak-  de övriga aporna anfaller den nya apan och hindrar den från att komma upp till bananen.

Kontentan av detta att i buren finns nu fem apor och ingen vill äta bananer men ingen vet riktigt varför!

Martin Carlström